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建筑企业集团的特色情况分析

发布日期: 2022/03/16 14:55:11

(一)管理层级繁多,组织机构庞大
建筑企业集团项目分布广泛,全国乃至全球均分布有建筑企业集团的项目。传统管理手段需要在项目当地或经营区域中心成立分子公司,财务作为管理团队不可或缺的一部分,也是必须派驻设定的岗位。伴随着市场的不断开拓,建筑企业集团自然发展成管理层级繁多、组织机构庞大的经营体系。
(二)收入确认不一致,业财数据不统一
建筑业的工程项目复杂,项目单体体量大,施工周期长,施工环境也随时可能发生较大变化。实务中,业务部门采用收入计量方式,即形象进度法和业主确认工程量等方法确定收入;而财务部门采用企业会计准则规定的完工百分比法确认收入,导致业务、财务在数据报送上不一致。同时行政管理上的分开考核对财务考核数据也存在行政壁垒,总部考核数据往往经历层层上报汇总,无法确保数据的准确有效。
(三)财务人员基础工作繁多,财务管理效率无法提升
大型建筑企业集团承接的项目,除传统的房建业务还包括大量的基础设施业务、地产开发项目、投资项目等。对于财务管理的要求,不仅是账面核算和数据展示,更需要包括融资规划、税务策划、收益测算、成本管控等方面。但事实上基层财务人员大多面临一人分管多个项目和跨地区管理等情况,被基础财务工作捆绑,无法有效提升财务管理效率,同时集团内部存在大量存货、未盘活资产因分布在不同的机构而无法达到有效利用。
(四)规模扩张导致内控监管困难
依据企业生命周期理论来看,企业在不同阶段应该有不同战略方向,成长期将实现规模的快速扩张,营业收入的急剧增长。一旦进入成熟期后,规模陷入瓶颈,企业需要深挖内部、重塑管理。大型建筑企业集团,随着收入规模的不断扩张,内控监察的成本和风险都在不断增加。传统的人海战术、人盯人的方式已无法在当前的企业管理中发挥积极有效的作用,只有借助于信息化的手段重新梳理企业管理流程,在信息系统中内嵌管理制度,梳理扩张时的优秀战例,冷静复盘,总结得失,才是促进企业达成转型升级、提质增效的关键一步。


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